從“十五大”報告確認混合所有制是一種所有制形式，到“十九大”報告指出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。國家大力推動國有企業(yè)改革的步伐從未停止。但在我國混改浪潮之下，供水行業(yè)只有少數(shù)水司實現(xiàn)了混合所有制改革，這是一直困擾行業(yè)改革的核心問題。
“目前雖然個別水司實現(xiàn)了混合所有制股權改革，但也是步履維艱。”E20環(huán)境平臺高級合伙人、E20研究院執(zhí)行院長王立章指出，水務企業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，普遍歷史比較久。原來水務企業(yè)都是事業(yè)單位，存在好的基礎，但弊端也很明顯，缺的不是錢，重點是機制不活、效率不高、動力不足。
他強調，特別是供水企業(yè)，不做供水，就沒有主業(yè)，如果只做供水，企業(yè)將來的發(fā)展就會受到限制，目前有些地區(qū)已經出現(xiàn)供水量增長落后GDP增長，且差距還在加大，甚至看到了未來幾年發(fā)展的天花板，可能會出現(xiàn)負增長，這給企業(yè)敲響了警鐘，不進則意味著退，這種緊迫感和危機感迫使水務企業(yè)無論是從內部還是外部，改變都是當務之急。
因此，對于水務企業(yè)來講，如何走好改革這步棋，也顯得尤為重要。珠海水務集團董事長曾建平曾在首屆供水高峰論壇上指出，中央提出國有企業(yè)改革，鼓勵混合所有制改革，不僅是要提高國有企業(yè)的活力，同時也希望發(fā)揮社會資本的機制。上海城投集團戰(zhàn)略企劃部高級主管王強曾在其署名文章中指出，“水務改革的目的主要是如何盡快地讓老百姓喝到、用到‘高質量’的水，如何盡快地讓老百姓免受生活污水和內澇帶來的影響。”
在這個目標指引下，全國范圍內已經有很多地方國有水務企業(yè)在改革路上做了長時間的探索和實踐。
上海城投：我國水務領域推進混合所有制“深改”的縮影
水務行業(yè)打破壟斷是必要的，吸引社會資本，形成多元化的投資格局應該是水務市場改革的方向。上海早在20多年前就啟動了水務改革，而上海供水行業(yè)的市場化改革是從1999年開始的。以上市為主渠道、以發(fā)展分眾公司為主要實現(xiàn)形式，成為國企混改的“上海路徑”。
為了響應上海市政公用事業(yè)的市場化改革，1999年，上海自來水公司拆分為市北、市南、閔行和浦東四個公司，王強介紹，這樣拆分是希望這四個公司進行成本比較競爭，同時調整水價，政府不再補貼，確定供水為經營性行業(yè)。2002年，完成浦東自來水國際招商，引入法國威立雅;2005年，這四家自來水公司整建制(包括浦東50%股權)劃入上海城投總公司;2008年調整水價;2011年，上海最大的水源地青草沙水庫建成投運;2011年，上海市水務局出臺《供水成本公開實施意見辦法》;2013年出臺《供水成本規(guī)制管理辦法》，同時完成新一輪水價調整。
2014年伴隨上海城投總公司改制成上海城投集團，整合重組系統(tǒng)內的水務類企業(yè)，將四家自來水公司包括原水公司和排水公司組建成上海城投水務集團(之前閔行與市南自來水公司合并)，上海城投水務(集團)有限公司揭牌成立。新公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度，實行董事會領導下的總經理負責制。
深圳水務：完成我國水務市場最大金額的股權交易案，破解體制難題
上海浦東自來水公司轉讓50%股權引入威望迪水務(即后來的威立雅水務)給行業(yè)帶來了啟示，大家普遍認為，這預示著水務市場商業(yè)投資時代已經開啟，我國水務市場興起了合資合作的浪潮。
萬德咨詢總經理汪海曾擔任深圳水務集團董事會秘書并擔任集團招商領導小組辦公室主任，全程參與了集團的改制招商工作。他回憶說，2002年2月，深圳市政府成立了負責領導和協(xié)調這些國企股權多元化改革的機構——深圳市大型企業(yè)國際招標改革辦公室，之后確定了產權主體多元化改革的五家市屬國有獨資企業(yè)，深圳水務集團就是其中之一。
汪海介紹，深圳水務集團經營班子是主動要求進行國際招標改革，集團迫切需要通過改革實現(xiàn)跨區(qū)域水務投資的突破，集團自身的產權改革可以為下一步跨區(qū)域水務投資提供經驗、借鑒和機制保障。
從2002年3月28日到2013年12月22日合資合同等法律文件正式簽署，深圳水務集團的招商工作經歷了約20個月。最終，法國威立雅水務和首創(chuàng)股份的聯(lián)合體以總報價33.1億元人民幣(合4億美元)成功競得集團45%股權。以集團股權評估價的相應對價計，溢價5.5%。這也是當年亞洲最大金額的股權交易案，是迄今為止我國水務市場最大金額的股權交易案。
汪海指出，深圳水務集團合資后，仍然保持“深圳市水務(集團)有限公司”的公司名稱(商號不變)，這是我國水務股權合作案中唯一的一例。而我國其他水務公司的股權交易案中，合資公司都使用了戰(zhàn)略投資者的商號。
成都自來水廠：我國第一個城市供水BOT試點項目
去年8月，起于1997年的成都自來水六廠B廠BOT項目合作期滿，項目公司成都通用-丸紅供水公司將該項目正式移交給成都市興蓉集團，標志著我國第一個城市供水BOT試點項目成功完成了它的歷史使命。
成都第六水廠B廠是國家首批市政公用事業(yè)BOT試點項目，使市政公用事業(yè)在市場化改革中邁出了重要一步，打破了水基礎設施完全由政府運用財政資金直接投資 建設的傳統(tǒng)做法，可以說是我國水業(yè)改革的一個標志性項目;該項目率先學習國外經驗、引入競爭機制，也開創(chuàng)了城市基礎設施建設向外商直接投資開放并允許外商 獨資的先河。
成都市政府1997年推出成都第六水廠B廠項目，首先是引入資金，解決基建的資金短缺問題。其次是借此引入國際技術和管理方式，提高供水效率和質量。但前期國內銀行貸款及日元貸款融資失敗等原因，成都市政府向國家提出申請并獲得原國家計委審批予以推進。1998年7月，政府與中標的法國威立雅水務和丸紅株式會社聯(lián)合體草簽項目特許經營協(xié)議和相關附件，特許期為特許經營協(xié)議正式生效日起 18年，其中，建設期2.5年、運營期15.5年。
我國水務企業(yè)的改革還有很長的路要走，有像如上海城投、深圳水務、成都自來水廠這樣，已經深入探索改革多年的企業(yè)，為水務企業(yè)提供了很多可供參考和借鑒的經驗。也有很多像貴陽水務、長沙水業(yè)、珠海水務這樣開始著手改革和布局改革的水務企業(yè)。
貴陽水務：引進北控水務，精細化管理實現(xiàn)更高收益
20世紀90年代左右，貴陽水務集團有限公司董事長蒲明忠就考察了成都自來水六廠，目睹了體制改革帶來的效率改變。2008年，蒲明忠擔任董事長后，面臨著負債率高、水價不到位、虧損等發(fā)展困境，開始嘗試了第一次股權轉讓，引入北控水務成為第二大股東。
蒲明忠介紹，最后轉讓結果是10%的溢價，貴陽水務占了55%的股份，北控水務占了45%的股份。合資以后，原職工全部進去，還爭取到了30年到期接收資產，即零成本回購的條件。
北控水務加入后，為貴陽水務增添了新的管理思想和發(fā)展動力。這次混改至今已有6年，在此期間，貴陽水務通過精細化管理逐漸實現(xiàn)盈利。在做好原業(yè)務的基礎上，也得到了市委市政府的肯定，現(xiàn)在12個區(qū)的水務工作全部交給貴陽水務運轉。
長沙水業(yè)：計劃引進社會資本，盤活存量資產
國有企業(yè)改革比較困難，改來改去還得走混合所有制的路子。2012年以前，長沙市委市政府一直和長沙水業(yè)集團合作，對集團提出了很多新的思路和理念。長沙水業(yè)集團組建以后向長沙市委、市政府提出打造供水投融資平臺。認為要向江南水務學習，要打造長沙大水務投融資平臺。目前，長沙水業(yè)集團正在著手上市。
長沙作為一個中部城市，在觀念上跟沿海城市有一定差距。現(xiàn)在長沙水業(yè)集團正著手引進社會資本，未來還要更大膽一點，拿出一部分存量資產盤活。
珠海水務：從專業(yè)做供水向大水務轉變
目前，珠海水務正在把原有的幾家供水相關企業(yè)組合成一家自來水公司，要把供水主業(yè)做好，確保企業(yè)能夠實現(xiàn)專業(yè)化、精細化管理。在此基礎上，拓展相關產業(yè)鏈，從專業(yè)做供水向大水務轉變。
珠海水務集團董事長曾建平介紹，珠海水務可能會參考澳門的模式，將資產所有權和經營權分離，資產還是政府所有，但經營權可能會請合作公司來做。水務企業(yè)必須在某一些板塊突破，2014年開始，珠海水務重點把污水板塊拿出來，準備實現(xiàn)產能多元化，通過這個板塊打開突破口上市，上市以后再把部分的供水資產管理放進去。
所有制改革就是利益的重新分配，混合所有制改革，特別是供水企業(yè)的混合所有制改革是一個沉重的話題，也是需要廣大供水企業(yè)不斷探索、不斷摸索的。對于水務企業(yè)來講，改革依然是大勢所趨。王強指出，“水務改革具有系統(tǒng)性、階段性、戰(zhàn)略性和外部性的特征，其潛在的效應應該是在扎實工作以后慢慢發(fā)揮出來的。”
如何解決供水行業(yè)發(fā)展不平衡不充分的問題?
如何塑造品牌，讓公眾感知到優(yōu)質的水質和服務，增強市場競爭力?
如何使供水行業(yè)獲得更多的政治賦能?
如何協(xié)同創(chuàng)新，開辟改革的新道路?
將于6月28-29日在南昌萬達文華酒店舉辦的2018(第三屆)供水高峰論壇暨品牌展覽會將為您揭曉~
